車間一線，最緊要的壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出了不良返工品！二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。
一、精益是一種不斷改善的企業(yè)文化
紙箱廠的精益改善，需要全員參與、人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費。
這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個人收入與紙箱廠效益的共同增長。
二、 客戶不會為你的無效勞動買單
發(fā)動員工獻計獻策，重要的是需強調(diào)：公司十分需要有利于杜絕效勞動的各種建議。
什么是無效勞動？
任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。
假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：
進行了這項作業(yè)后，客戶原意付更多的錢嗎？
三、 管理人員不是“救火隊長”
過去，紙箱廠能否經(jīng)營成功往往依賴于該紙箱廠是否具備反應靈敏的類似"救火水龍"的本領，而今天卻要求具備那種"著眼長遠的整體改進"的思想。
一線的管理人員，要按照JIT（適時管理）的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，
要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產(chǎn)老問題又出來，變成惡性循環(huán)。
管理者的注意力，在產(chǎn)生質(zhì)量、貨期等問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。
那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。
解決質(zhì)量和產(chǎn)量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。
精益管理（JIT）并不是只一個減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結(jié)果。
四、管理者要學會制定目標
紙箱廠的生產(chǎn)要保持順暢，一個非常重要的內(nèi)容，就是各個部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。
五、要不斷激勵員工，而不是責怪員工
當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現(xiàn)實的。
將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。
在一線現(xiàn)場的人，總是有解決問題的辦法，
很多時候，一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內(nèi)就解決了。
如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產(chǎn)生什么問題，
員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題"。
如何通過培訓，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變?yōu)?我們能采取什么措施把它改造得更有效？"
最后，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。
六、改革是一種漸進的過程，而不是一場革命
要明白，紙箱廠的企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。
然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。
七、最大的浪費不是生產(chǎn)中斷
傳統(tǒng)工廠管理，存在大量庫存�？赡鼙戎袛嗌a(chǎn)造成大得多的浪費。
讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于紙板斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因?），
而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆紙板庫存，等待C去加工。
最后C恢復了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存紙板的加工任務，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！
這里并不是說當一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間里所有人都應該閑著或回家；
而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。
工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。
頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品；
二等壞事是存在隱患和效率低下；
三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷，
顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！
這是管理者在精益改善中要明白的準則。
責任編輯：葛鴻燕
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