從華為變革看2019企業(yè)走向

面對即將起航的2019年，大家都在關(guān)注這三個問題：

宏觀經(jīng)濟有何趨勢？

中美貿(mào)易爭端終點在哪里？

2019年資本市場走勢如何？

國內(nèi)人均可支配收入增速逐漸放緩，消費增速頻創(chuàng)新低，消費降級觀念席卷市場，民企信貸違約暴雷不斷，券商賣房自救，大型企業(yè)也陷入關(guān)廠、裁員、壓縮開支的狀態(tài)。2019年，是繼續(xù)探底還是反彈回升？好日子到底會不會來？

裁員、關(guān)廠

2018年先后至少有17家公司被曝出裁員、縮減招聘規(guī)模，其中不乏明星行業(yè)、明星公司、房地產(chǎn)公司。曾經(jīng)占據(jù)中國手機市場20%的世界級超大公司--三星，在2018年三季度，在中國只交付了60萬部手機，全年銷量預(yù)計將只有300萬部，份額已經(jīng)跌至 0.8%。

今年8月，韓媒 Electronic Times 報道，由于銷量大跌且勞動力成本上升，韓國三星電子公司正考慮暫停其中國天津手機制造廠的運營，“整體手機市場成長趨緩、大環(huán)境艱難。三星電子的天津電訊公司會聚焦在提升競爭力與效率的行動上”。

三星將在12月31日正式關(guān)停位于天津的手機制造工廠--天津三星通信技術(shù)有限公司。這不是三星第一次關(guān)閉工廠，今年4月份，三星關(guān)閉了位于深圳的工廠，除6位韓籍高層外，所有員工全部遣散，人數(shù)超過300人。

券商--賣房續(xù)命

日子不好過是有目共睹的。

A股市場交投帶來的持續(xù)低迷，券商業(yè)績不斷下行。據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在有去年同期數(shù)據(jù)可比的35家券商中，出現(xiàn)利潤負增長的多達29家。

裁員降薪、壓縮人力成本的手段也很難拉回業(yè)績，與賣房子、賣子公司沖擊年度業(yè)績的上市公司一樣，這些昔日手捧“金飯碗”的上市券商也已經(jīng)如坐針氈，加入拋售資產(chǎn)的大軍……

11月17日，國證券（000728.SZ）轉(zhuǎn)讓徽商銀行內(nèi)資股給國金控集團，總金額3.85億。

12月以來，國證券在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所連續(xù)發(fā)出多個資產(chǎn)出售的公告，上海中山北路證券營業(yè)部部分資產(chǎn)，作價1570.32萬，其他四宗房產(chǎn)共作價3541.7萬，要求一次性付款，不接受貸款。

國證券不是唯一一家拋售資產(chǎn)的券商，中原證券困于業(yè)績壓力也拋售閑置房產(chǎn)。更多的中小券商，削減成本、維持運營，試圖保持能量，熬過寒冬。

2019預(yù)期

2018年的艱難已經(jīng)無需多言。如何在2019年開年做好規(guī)劃，逆轉(zhuǎn)頹勢才最重要。

2019年出口和房地產(chǎn)投資增速依然面臨下行壓力，消費增速也可能下滑，基建投資增速上升空間受限，預(yù)計經(jīng)濟增速還將趨于回落。

隨著我國經(jīng)濟體量的不斷放大，增速出現(xiàn)下行，為自然發(fā)展規(guī)律。國內(nèi)有學(xué)者測算，隨著我國人口和制度紅利的減弱、資源約束的增強等，我國實現(xiàn)充分就業(yè)的經(jīng)濟增速，即潛在增速就達到6%左右。

2019年，也許是更難的一年。外部環(huán)境的不確定性仍大，國內(nèi)存在政策空間但掣肘也多，多項改革的推進路徑和節(jié)奏也至關(guān)重要。

2019年經(jīng)濟運行最大的不確定，集中在外需負面沖擊，以及國內(nèi)微觀主體的活力和信心。加強政策儲備穩(wěn)內(nèi)需，深化改革開放提振信心，顯得至關(guān)重要。

受房地產(chǎn)降溫、搶出口效應(yīng)結(jié)束、信貸周期下行等多種因素的影響，中信證券首席經(jīng)濟學(xué)家諸建芳指出：“預(yù)計2019年‘去杠桿’和 ‘穩(wěn)增長’的天平會向‘穩(wěn)增長’傾斜，‘?dāng)U內(nèi)需’政策將會有落實。我們預(yù)計2019年全年GDP增速接近6.5%左右，1-4季度GDP增速分別是6.3%、6.4%、6.4%、6.5%，全年經(jīng)濟增長平穩(wěn)�！�

2018年年中，中央政治局會議提出了“六穩(wěn)”的工作方向，“穩(wěn)”字成為下半年經(jīng)濟工作的重心。“毫不動搖地支持民企發(fā)展”、“研究推進大規(guī)模減稅降費”，以及政策的預(yù)調(diào)微調(diào)等，都旨在穩(wěn)定市場預(yù)期、增強市場信心。

大象怎么奔跑？

近日，華為CFO、任正非長女孟晚舟在加拿大無故被捕的消息刷爆了各大信息網(wǎng)站，牽動著人們的心。許多行業(yè)外的人突然發(fā)現(xiàn)，華為，這個國產(chǎn)品牌，已經(jīng)默默成長成為一個令美國懼怕的巨型企業(yè)。華為是如何在多方不利的環(huán)境中成長的，怎么成為一頭狂奔的大象的？

答案是變革轉(zhuǎn)型。

2008年，美國《商業(yè)周刊》評選出年度全球十大最具影響力公司中，華為上榜。

2014年至2017年，華為連續(xù)四年上榜全球最具影響力的國際品牌集團（Interbrand Corp）評選出的“全球最佳品牌榜”。

2009年3月，華為以1737項申請成為上年度全球?qū)＠�冠軍，�?zhàn)勝高通、松下、飛利浦、豐田等專利大戶。

2014年和2016年，華為分別發(fā)明了3442項和3898項國際專利，蟬聯(lián)世界專利冠軍。

2009年，華為以218億美的營收，沖進世界500強，排名397位；

2010年，351位；

2011年，315位；

2012年，296位；

2013年，285位；

2014年，228位；

2014年，129位；

2016年，83位……

“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師�！�

“華為的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難！”。

“憑借專利與創(chuàng)新，華為不僅成為中國企業(yè)國際化的標(biāo)志，也已成為世界革新的領(lǐng)袖，創(chuàng)造了全球企業(yè)未曾有過的歷史，是新時代的成吉思汗！”

這是來自谷歌董事長埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）、英國《經(jīng)濟學(xué)人》、美國《商業(yè)周刊》的對華為的評價。

這家1987年創(chuàng)立于深圳，銷售代理生產(chǎn)用戶交換機的公司，已經(jīng)成為一家擁有180000員工，為全球170多個國家和地區(qū)的1,500多張網(wǎng)絡(luò)提供支持，服務(wù)全球1/3以上的人口的巨型企業(yè)。

這樣一頭大象一樣的企業(yè)是如何實現(xiàn)了高速奔跑？答案可能是任正非付出的40億學(xué)費。

任正非：IBM教我們爬樹，我們爬上樹摘到了蘋果。華為花費40億學(xué)費師從IBM，使得自己成為一頭高速奔跑的大象。

1997年，任正非抱著向最好的企業(yè)取經(jīng)的想法，考察了四家高科技公司，分別是休斯電子（Hughes Electronics）、朗訊技術(shù)（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。

IBM時任CEO路易斯·郭士納（Louis Gerstner）放棄圣誕假期，率領(lǐng)高層接待任正非，花了整整一天時間，向華為全方位介紹了IBM的管理體系，尤其是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理模式。

任正非決定拜IBM為師，IBM向華為派出三個級別的顧問共70位，駐扎5年，代價是每人每小時收費從300美~680美不等，20億人民幣。

不惜一切代價將IBM管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業(yè)的必經(jīng)之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化。

任正非說：企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

我們只有認真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。

華為是IBM在中國的第一個管理咨詢項目，擁有樣板意義，雙方都付出了巨大的心血。

華為成立了變革領(lǐng)導(dǎo)小組，以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長，由研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等富有經(jīng)驗的300多名業(yè)務(wù)骨干組成管理工程部，全力以赴配合IBM顧問的各項工作，完成華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。

1998年8月29日，第一期50多位IBM顧問進駐華為，進行了半個多月的訪談，深入基層研發(fā)人員挖掘資料，在紛繁復(fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出頭緒和思路，并通過逆向思維，對華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷。9月20 日，IBM顧問向任正非及高層領(lǐng)導(dǎo)干部，系統(tǒng)而細致地闡述了對華為管理問題的診斷：

華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業(yè)平均為90％；華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20-25天，而世界級企業(yè)平均為10天左右……差距明顯。

缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……

華為剛剛經(jīng)歷了1996年、1997年和1998年3年銷售額翻番式增長，在中國通信市場上獲得了的階段性成功，很難面對對方的責(zé)問，IBM顧問培訓(xùn)的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經(jīng)常遲到早退……有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什么概念，積極性很差。隨著改革的深入，眾多干部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒也紛紛凸顯出來。

“搬個家都會吵架，如此近萬人的大規(guī)�？绮块T協(xié)作，一旦項目失敗，還不是由我們來收拾爛攤子？”

“土鱉就是土鱉，再怎么改造也變不成海龜。”

“穿上美國鞋的狼群還能高速奔跑嗎？會不會走火入魔？”

改革過程中，每一個部門都經(jīng)歷了陣痛。比如，以前華為的市場部門，銷售人員得到客戶的產(chǎn)品需求信息后上報研發(fā)總部，大約有3個月到半年的時間產(chǎn)品就可以推向市場。而現(xiàn)在銷售人員將客戶需求上報IPMT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）后，要經(jīng)過數(shù)十項評審、模擬運行、風(fēng)險評估等等等等，至少需要一年多的時間。

再比如，無線業(yè)務(wù)部曾發(fā)現(xiàn)“即時通信”有著巨大的市場潛力，極有可能替代傳統(tǒng)通信并成為互聯(lián)網(wǎng)通訊的主流，經(jīng)過晝夜突擊完成設(shè)計后，經(jīng)過評審，最后由于意見不統(tǒng)一遭到否決。而抓住了歷史機遇的騰訊，成就了一段現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)神話。

大面積的“削足適履”運動中，三千多名失去職務(wù)的干部骨干和研發(fā)人員，陸續(xù)選擇離開了華為。

以前華為往往隨著開發(fā)的深入，市場需求才慢慢地清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計方案需要更新，甚至重來，版本層出不窮，開發(fā)計劃不斷拖延，浪費了開發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。

IPD的核心是以滿足客戶需求為導(dǎo)向，它強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是圍繞市場需求和競爭力的創(chuàng)新�；�于這一理念，研發(fā)部門不再擁有獨立的產(chǎn)品決策權(quán)，而是由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門有經(jīng)驗的代表聯(lián)合組成IPMT，根據(jù)客戶需求來確定研發(fā)方向，并對研發(fā)進行全程監(jiān)控與推進。

歷時五年，在經(jīng)歷和忍受了全球IT行業(yè)寒冬的摧殘和變革的極度痛苦，當(dāng)其他通信企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅持了下來。

2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革，準(zhǔn)備撤出華為。IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，徹底改變了華為人的思維方式和做事方法。華為的訂單及時交貨率達到65％，庫存周轉(zhuǎn)率上升到5.7次/年，而訂單的履行周期縮短到17天。

盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距，但實際上普通企業(yè)從量產(chǎn)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變的過程至少要花費7-10年時間，而華為只用了5年。華為已經(jīng)在扣響跨國公司的大門。

2004年至2007年，任正非再度斥資20億師從IBM，進行第二期管理變革，從EMT--企業(yè)最高決策與權(quán)力機構(gòu)到財務(wù)監(jiān)管。歷時10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果。

IBM的資深顧問阿萊特（Arleta）表示：“過去的10年我們耗費了無數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”

IBM的血淚經(jīng)驗

IBM的成功經(jīng)驗源自于自身經(jīng)歷。

1992年，IBM虧損高達160億美并瀕臨破產(chǎn)邊緣，“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂薄?/p>

1993年年初，郭士納臨危受命，出任CEO。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制和僵化、落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化，采用IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)管理模式，推動IBM商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動。

IBM付出了80多億美行政費用、裁減了15萬名員工、耗時5年，終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美，市值相當(dāng)于前西德股市的總和。

契機--數(shù)字化轉(zhuǎn)型

變革意味著牽一發(fā)動全身，改革意味著先革自己的命，沒有決心和魄力的老板很難去完成這件事情，也不是所有的公司都能像任正非一樣豪擲40億請顧問學(xué)習(xí)。

現(xiàn)階段，中小企業(yè)缺錢缺人，想變，不敢變，不知道從哪里變，聽了太多數(shù)字化、流量、某某商業(yè)模式的神話，不知道是不是能夠跟自己的業(yè)務(wù)適配，一拖再拖，拖到公司破產(chǎn)。

數(shù)字化時代的速度，已經(jīng)不同于上個世紀(jì)的蹣跚前行，任何一個環(huán)節(jié)都講究效率，天下武功唯快不破。越快進入狀態(tài)，留給你的機會就越多。

人是有限的，人的精力與注意力是有限的，再不占據(jù)一席之地，你將失去所有機會。

更好的2019

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作為中國的政治文化和科技研發(fā)中心，北京吸引了眾多互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家來此處開公司、辦企業(yè)，各大行業(yè)的頂級企業(yè)，高校林立，科技發(fā)展始終站在前沿，引領(lǐng)潮流。

當(dāng)下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型無論是對國家經(jīng)濟發(fā)展，還是對企業(yè)前景規(guī)劃的作用都不斷放大、倍增！以數(shù)字化豐富要素供給，以網(wǎng)絡(luò)化提升配速效率，以智能化提升產(chǎn)出效能！技術(shù)不斷升級、深度不斷拓展。

未來已來，2019年，企業(yè)將面臨更加嚴峻、深入的考驗和競爭，同時也必將迎來更加多樣化、智能化的生產(chǎn)和營銷模式。

責(zé)任編輯：苗蓉