邵青鋒-金佰利（中國(guó)）有限公司總裁介紹

人物簡(jiǎn)介：

邵青鋒，美國(guó)麻省理工大學(xué)MBA，2001年8月加入金佰利(中國(guó))投資有限公司任財(cái)務(wù)總監(jiān)，并于2003年12月被任命為總裁。

他上任的時(shí)候正是金佰利在中國(guó)的事業(yè)發(fā)展遇到波折的時(shí)期。金佰利的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)十分重視，他的老板對(duì)新上任的中國(guó)區(qū)總裁也寄予了厚望。然而邵青鋒上任伊始并沒(méi)有從為了達(dá)到市場(chǎng)的增長(zhǎng)預(yù)期入手抓企業(yè)，而是從社會(huì)責(zé)任開(kāi)始樹(shù)立企業(yè)理念。對(duì)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，對(duì)員工負(fù)責(zé)，形成凝聚力;對(duì)外對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)盡義務(wù)。邵青鋒上任后，企業(yè)連續(xù)4年以40%以上的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了上級(jí)對(duì)他們的預(yù)期要求。按說(shuō)這樣的業(yè)績(jī)足以值得驕傲，可邵青鋒卻認(rèn)為，數(shù)字再輝煌可能過(guò)幾年人們就忘了，但是一個(gè)企業(yè)如果具有好的價(jià)值觀，是可以一直傳下去，支撐企業(yè)不斷發(fā)展的。

金佰利公司及其全球著名的品牌是150多個(gè)國(guó)家的人們?nèi)粘Ｉ�活中不可或缺的一部分。每天，在全世界�?3億人(接近全球人口的1/4)都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用于改善人們的健康狀況、衛(wèi)生條件和康樂(lè)生活的解決方案。其品牌包括舒潔、斯考特、好奇、Pull-Ups、高潔絲和得伴等，金佰利在80多個(gè)國(guó)家都占據(jù)著排名第一或第二的市場(chǎng)份額。

金佰利在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展始于1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、廣州擁有四家生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。金佰利公司致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展，10多年中大力投資旗下的各個(gè)品牌，如舒而美瞬吸藍(lán)、好奇、舒潔、高潔絲和得伴等。這些品牌已經(jīng)成為了中國(guó)的著名品牌，并贏得了成千上萬(wàn)中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。

邵青鋒在老上海的商業(yè)中心錦江飯店附近長(zhǎng)大，旁邊就是國(guó)泰電影院。童年時(shí)，他經(jīng)�？粗�周恩來(lái)總理和外賓進(jìn)進(jìn)出出。約30年前，他帶著父親給他的20美金赴美國(guó)求學(xué)。作為連橘子汁都視為新鮮事物的中國(guó)年輕一代，他克服了語(yǔ)言和文化障礙，成為中國(guó)最早一批從美國(guó)名校畢業(yè)的MBA，并且在華爾街打拼到了不錯(cuò)的職位。用他自己的話說(shuō)，“最后有了自己的Corner Room”(房間兩面有窗的角屋，采光很好，擁有角屋在公司是地位的象征——編注)。

但是，眼見(jiàn)著中國(guó)從上世紀(jì)90年之后發(fā)展起來(lái)，他還是放棄這些回到祖國(guó)，“找自己的根”。十年前，他加入在《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司排行榜上停留時(shí)間最長(zhǎng)的公司之一——金佰利公司。當(dāng)時(shí)，很多人不看好金佰利(中國(guó))的前景。作為大陸背景管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，邵青鋒曾承受了不小的壓力。到今天，公司業(yè)績(jī)連年增長(zhǎng)，在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。在部分產(chǎn)品，比如紙尿褲市場(chǎng)，在高端的細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)了67%的份額�！敦�(cái)富》(中文版)編輯章勱聞最近在上海的一個(gè)老茶館里采訪了邵青鋒，記述了他在500強(qiáng)中國(guó)公司的管理心得。

《財(cái)富》(中文版)問(wèn)：您職業(yè)生涯早期在華爾街做過(guò)，有投資銀行經(jīng)驗(yàn)，又畢業(yè)于美國(guó)著名的麻省理工商學(xué)院，能否談一談這些個(gè)人經(jīng)歷為您管理一家500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)公司帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)?

邵青鋒答：我1982讀麻省理工商學(xué)院，然后做了投行。1992年回國(guó)前一直在華爾街，在大陸背景的人當(dāng)中應(yīng)該算是很早的。這些經(jīng)歷，第一教會(huì)了我們吃苦。在80年代做投行期間，我記得當(dāng)時(shí)要4點(diǎn)起床，6點(diǎn)到公司看全球各地股市，一直到晚上11、12點(diǎn)回家，每天只睡三四個(gè)小時(shí);第二，這個(gè)過(guò)程讓我從比較寬廣的財(cái)務(wù)角度看問(wèn)題，看的不是簡(jiǎn)單的數(shù)字，而是背后的價(jià)值鏈、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)，等等。

問(wèn)：最近有報(bào)道提到，從金佰利第三季度的數(shù)據(jù)可以看出有些產(chǎn)品線遇到了壓力，但唯獨(dú)個(gè)人護(hù)理用品銷售額增長(zhǎng)了5%。作為中國(guó)的CEO，您認(rèn)為哪些產(chǎn)品代表了消費(fèi)者未來(lái)的需求?

答：全球個(gè)人護(hù)理用品的銷售實(shí)際上都在增長(zhǎng)。雖然金佰利是全球最大的紙業(yè)和生活用品公司之一，但材料價(jià)格的壓力依然很大。一方面是增長(zhǎng)的壓力，另一方面是成本的壓力，由此整個(gè)公司這兩年都在求變，而中國(guó)市場(chǎng)就是戰(zhàn)略大局之一。中國(guó)給金佰利，也給其他的企業(yè)，帶來(lái)了刺激性的機(jī)會(huì)。

其中一個(gè)戰(zhàn)略方向就是個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)。紙品的發(fā)展在全球越來(lái)越熱，但個(gè)人護(hù)理用品尚不發(fā)達(dá)，還處于增長(zhǎng)過(guò)程中。比如，女性衛(wèi)生護(hù)理用品的檔次越來(lái)越高，而年輕女性以前普通用的是4、5毛錢(qián)的產(chǎn)品，現(xiàn)在用一塊錢(qián)一片的，這種對(duì)生活需求的提升是我們一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

問(wèn)：在最近的財(cái)富CEO峰會(huì)上，你曾經(jīng)提到深圳消費(fèi)者跑去香港買(mǎi)卷筒紙。請(qǐng)講講這背后的故事。

答：就包括食品在內(nèi)的快速消費(fèi)品而言，過(guò)去的觀念都認(rèn)為中國(guó)的價(jià)格是便宜的，因?yàn)閯趧?dòng)人口、地產(chǎn)(開(kāi)一個(gè)賣(mài)場(chǎng))、物流等都便宜。但是，現(xiàn)在的中國(guó)經(jīng)歷了很大的變化。我記得我剛開(kāi)始在中國(guó)做CEO的時(shí)候，我們的產(chǎn)品價(jià)格是香港的一半。但是經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展，人民幣比港幣貴了。在5~7年以前，1港幣兌換1.2~1.3人民幣，現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)了。一方面是人民幣升值，另外一方面就是人力、物業(yè)等成本的變化。原來(lái)港人到深圳購(gòu)物，現(xiàn)在是深圳人去香港買(mǎi)百貨回家，這里面也看出了中國(guó)巨大的宏觀變化。現(xiàn)在已經(jīng)不能把中國(guó)市場(chǎng)的吸引力簡(jiǎn)單地認(rèn)為是成本優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)可以到處看到的商品，到美國(guó)同樣的品牌比中國(guó)便宜，連肉都是美國(guó)便宜。

問(wèn)：您提到過(guò)中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品層次很多，同樣的品牌可以提供不同價(jià)位的產(chǎn)品。面對(duì)這樣的市場(chǎng)特點(diǎn)，作為一家跨國(guó)企業(yè)的CEO，您如何理解?

答：總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)是多價(jià)位、多層次的市場(chǎng)。事實(shí)上，不僅中國(guó)有這樣的特點(diǎn)，南美和東南亞也是一樣，但中國(guó)市場(chǎng)顯得更豐富多彩。比如，在中國(guó)，衛(wèi)生巾就有2,000多個(gè)牌子，這在國(guó)外是不可想象的。此外，中國(guó)不是一個(gè)市場(chǎng)，而是由幾百個(gè)城市組成的。所以我們一塊一塊地切入，就像切面包一樣，并把中國(guó)分成至少5、6個(gè)市場(chǎng)層級(jí)。中國(guó)消費(fèi)者的變化很快，對(duì)于好的需求反應(yīng)很快，這些都帶來(lái)了興奮點(diǎn)。

從回報(bào)的角度來(lái)看，原來(lái)大家都認(rèn)為中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷，賺錢(qián)太難了。但是，我們不光用戰(zhàn)略的理論和想法，更多的是用幾年的實(shí)踐來(lái)告訴大家：中國(guó)是一個(gè)可以成功，而且已經(jīng)在逐漸產(chǎn)生高回報(bào)的市場(chǎng)。

問(wèn)：金佰利公司有一個(gè)很關(guān)鍵的歷史人物，叫馬勒。作為科學(xué)家，他研發(fā)的材料為金佰利的對(duì)手設(shè)立了很高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。到今天，光是紙尿褲就包含數(shù)百項(xiàng)專利�，F(xiàn)在金佰利是如何繼續(xù)研發(fā)的?

答：金佰利對(duì)待研發(fā)和創(chuàng)新有一種虔誠(chéng)的態(tài)度。我們很多產(chǎn)品在背后有大量的創(chuàng)新型研究。事實(shí)上，我們現(xiàn)在做的產(chǎn)品，都是金佰利第一個(gè)起步開(kāi)發(fā)的品牌。而這基本上形成了公司的傳統(tǒng)模式。今天，我們的研發(fā)正走向全球，因?yàn)槊绹?guó)受資源影響已經(jīng)不能完成所有的工作，尤其不能依賴美國(guó)完成對(duì)發(fā)展中市場(chǎng)需求的研究。在亞洲，我們已經(jīng)有一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)中心，位于韓國(guó)�，F(xiàn)在我們正考慮建立第二個(gè)。

問(wèn)：那么，在中國(guó)市場(chǎng)，您認(rèn)為公司應(yīng)該如何把這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)或者創(chuàng)新轉(zhuǎn)化到中端產(chǎn)品上來(lái)，以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求?

答：不可否認(rèn)，金佰利做了好產(chǎn)品，但如果用成本來(lái)衡量的話，它自然就進(jìn)入到所謂的高端精品的群體中，而金佰利在全球的發(fā)展卻是一個(gè)在不同發(fā)展階段磨合的過(guò)程。所以，我們要證明可以進(jìn)入中端市場(chǎng)。比如，最近研發(fā)的干爽舒適紙尿褲就是中端價(jià)位的產(chǎn)品，前前后后花了五年的時(shí)間。同時(shí)，我們也要藉此形成一個(gè)強(qiáng)勁的創(chuàng)新品牌。

問(wèn)：好奇產(chǎn)品(Huggies)系列在美國(guó)和韓國(guó)走高端的產(chǎn)品路線，而現(xiàn)在這種中端產(chǎn)品的推出，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，是不是跟中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)戰(zhàn)略有關(guān)?

答：對(duì)，是有關(guān)系的。因?yàn)橐�贏得現(xiàn)今的市場(chǎng)，沒(méi)有單一的大戰(zhàn)略，或者說(shuō)不能只著眼于單一的國(guó)家。我們?cè)谥袊?guó)經(jīng)過(guò)五年的努力，在高端的細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)了67%的份額。但是，在這里的發(fā)展不能只是高端。中國(guó)每年嬰兒出生約為1,600 萬(wàn)，媽媽們表示尿褲和奶粉是巨大的開(kāi)銷。要在這1,600萬(wàn)嬰兒的人口市場(chǎng)上有更大的發(fā)展，走中間價(jià)位對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一條路。就像中國(guó)人說(shuō)的“逐鹿中原”，這對(duì)中國(guó)、印度、南非和俄羅斯都是重要的。我們?cè)谥袊?guó)中端產(chǎn)品的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是寶潔。他們很顯然也看好這個(gè)趨勢(shì)，并且也在發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)寶潔是很令人尊敬的對(duì)手。

問(wèn)：你曾提到，說(shuō)馬云的淘寶將來(lái)要超越沃爾瑪并不是吹牛。當(dāng)C2C模式轉(zhuǎn)向B2C之后，金佰利的戰(zhàn)略會(huì)有什么針對(duì)性的調(diào)整?

答：對(duì)于中國(guó)目前基于互聯(lián)網(wǎng)啟動(dòng)的B2C平臺(tái)，我們正抱著極大的尊敬參與進(jìn)來(lái)。說(shuō)淘寶商城超越沃爾瑪，并非天方夜譚。想想沃爾瑪是怎么發(fā)展的吧：最初他們?cè)诿绹?guó)不起眼的小地方開(kāi)了一家小店，以價(jià)格和物流為主要服務(wù)特點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，他們也許沒(méi)有想到能成為500強(qiáng)公司的榜首。

沃爾瑪是如何造就的?原因是美國(guó)是全球最大的消費(fèi)國(guó)。而中國(guó)很有希望成為未來(lái)最大的消費(fèi)國(guó)。馬云背靠著一個(gè)巨大的消費(fèi)品市場(chǎng)，而且未來(lái)的“80后”、“90后”越來(lái)越往互聯(lián)網(wǎng)上走。事實(shí)上，在淘寶商城的背后，還有一些做得可能更扎實(shí)的公司，比如當(dāng)當(dāng)、京東等。我們把這些公司看成一個(gè)群體，這個(gè)群體潛力巨大。我們要考慮的是如何服務(wù)好他們。

問(wèn)：關(guān)于人才和創(chuàng)新，您指出為了把握新的數(shù)字化渠道，公司管理者要反過(guò)來(lái)向年輕員工學(xué)習(xí)。這需要企業(yè)組織如何變化?

答：首先是學(xué)習(xí)型組織的問(wèn)題。雖然我們?cè)谥袊?guó)的團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)很年輕的管理團(tuán)隊(duì)，但平均也在40歲左右，而今天這個(gè)世界更貼近于20多歲的人。所以，首先要反向思維，用反向思維的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。很多決策的源泉不在我這個(gè)年代的人，而應(yīng)該是35以下、25歲左右的人。比如關(guān)于如何服務(wù)1號(hào)店這樣的創(chuàng)新公司，他們應(yīng)該是級(jí)別更高者的導(dǎo)師。

我希望我們的公司在文化上有平等的溝通平臺(tái)。比如，我們公司沒(méi)有單獨(dú)的隔間，大家說(shuō)什么都能相互聽(tīng)見(jiàn)。而原來(lái)是老板坐沙發(fā)，他不出聲，沒(méi)人說(shuō)話。也許有些公司管理者會(huì)說(shuō)，有些話是秘密，不能說(shuō)。其實(shí)，一家公司不應(yīng)該有太多的秘密。辦公環(huán)境、文化素等都可以促進(jìn)反向思維，并促進(jìn)員工思考與公司發(fā)展相關(guān)的問(wèn)題。

問(wèn)：講到金佰利，肯定要提達(dá)爾文·史密斯。他堅(jiān)韌、剛強(qiáng)的性格讓公司復(fù)興，并成為商界傳奇。您作為中國(guó)區(qū)的管理者，公司的偉大領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)您個(gè)人有什么樣的影響?

答：雖然我加入金佰利并工作了已近十年，但沒(méi)有見(jiàn)過(guò)達(dá)爾文·史密斯。我認(rèn)為他是公司內(nèi)部的一個(gè)領(lǐng)袖和榜樣。我們現(xiàn)在的CEO是湯姆·福克。在他和史密斯中間還有幾位CEO(達(dá)爾文·史密斯曾經(jīng)欽點(diǎn)了�？酥�外的兩位CEO接班人——編注)。即便這樣，史密斯還是直接指出湯姆·福克可以做未來(lái)的CEO，雖然當(dāng)時(shí)的�？酥挥�20多歲。這在公司內(nèi)部也是一個(gè)很具傳奇性的故事。有人說(shuō)達(dá)爾文·史密斯穿著西裝都不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但他卻是個(gè)真正非同凡響的人物。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，感覺(jué)最欣賞的是他在公司困難的情況下的那種敢于行動(dòng)的鋼鐵般意志。意志強(qiáng)大的公司，哪怕沒(méi)有很好的資源配置，也能打勝仗。

問(wèn)：在很多公司追求多化的時(shí)候，史密斯堅(jiān)持在核心產(chǎn)品、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上面發(fā)展，而不是盲目追求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而當(dāng)寶潔在做一些別的產(chǎn)品線的時(shí)候，它的一些細(xì)分領(lǐng)域都被對(duì)手徹底打敗了，比如牙膏市場(chǎng)敗于高露潔。你怎么看待公司的核心價(jià)值?

答：金佰利還傳承著保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念，但同時(shí)我們也相當(dāng)注重創(chuàng)新力。很難想象我們?nèi)プ龉芳Z。盡管狗糧賺錢(qián)，但我們沒(méi)有看到我們?cè)谶@個(gè)方面有核心的創(chuàng)新力去做好這件事，所以不會(huì)去做。當(dāng)然，從另外一個(gè)方面看，我們也要考慮我們未來(lái)的發(fā)展。如果要在全球做得更有意義、更有規(guī)模，我們肯定要做得更大一點(diǎn)，或者是在有關(guān)系的領(lǐng)域里面能夠跳出來(lái)。當(dāng)然，這些也依托于好的執(zhí)行力。

邵青鋒說(shuō):“金佰利將不斷改善和增進(jìn)人們的生活品質(zhì)作為自己的事業(yè),致力于為消費(fèi)者的健康與生活帶來(lái)更多關(guān)愛(ài),這和公益事業(yè)的目的是一致的。作為全球健康衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,金佰利不僅要在行業(yè)上領(lǐng)先,還要在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn),帶動(dòng)其他企業(yè)一起開(kāi)展公益事業(yè),使這個(gè)雪球越滾越大。”

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時(shí)使用最多的一個(gè)詞：“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠(chéng)的學(xué)習(xí)態(tài)度來(lái)到中國(guó)，這是每一個(gè)跨國(guó)公司必須要思考的大課題。”

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時(shí)使用最多的一個(gè)詞。對(duì)快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)的敬畏、對(duì)市場(chǎng)背后文化因素的敬畏，對(duì)消費(fèi)者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態(tài)去看待金佰利中國(guó)的局限和優(yōu)勢(shì)，從而專注于最能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值的領(lǐng)域，并且一直堅(jiān)持下去�！澳闶菐е�多大的敬畏之心，帶著多虔誠(chéng)的學(xué)習(xí)態(tài)度來(lái)到中國(guó)，這是每一個(gè)跨國(guó)公司必須要思考的大課題�！鄙矍噤h說(shuō)。

邵青鋒心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者是上世紀(jì)70年代率領(lǐng)金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達(dá)爾文 ? 史密斯—這是一個(gè)不善言辭、外表樸實(shí)，然而有著很好的學(xué)識(shí)，內(nèi)心無(wú)比堅(jiān)強(qiáng)、善良，執(zhí)行力一穿到底，在邵青鋒看來(lái)人性上近乎完美的人。

邵青鋒給人的感覺(jué)，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領(lǐng)著公司走出困境：史密斯果斷地賣(mài)掉了金佰利的新聞紙業(yè)務(wù)，將金佰利轉(zhuǎn)型成一家世界級(jí)的紙質(zhì)消費(fèi)用品公司;而邵青鋒帶領(lǐng)金佰利中國(guó)團(tuán)隊(duì)走出近10年的低迷期，在錯(cuò)綜復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)重新打出一片天地。

從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過(guò)40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產(chǎn)品：面巾紙、婦女衛(wèi)生護(hù)理用品、嬰兒紙尿褲等在中國(guó)市場(chǎng)都表現(xiàn)不俗。面對(duì)金佰利中國(guó)公司今日的蓬勃生機(jī)，一貫低調(diào)謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，留給下一任最重要的財(cái)富不是業(yè)績(jī)，而是培養(yǎng)人、以自身的言行為公司確立良好的行為規(guī)范。他比較滿意自己的一點(diǎn)在于，對(duì)下屬比較寬容，自認(rèn)是個(gè)厚道的人。而金佰利也要成為一家對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)整個(gè)社會(huì)都比較厚道的公司。

水土不服

1994年是中國(guó)歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領(lǐng)導(dǎo)的馬家軍在國(guó)際賽場(chǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)東方奇跡外，大批跨國(guó)公司涌入中國(guó)，成為當(dāng)年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一道獨(dú)特風(fēng)景。一些急需資金和技術(shù)的中國(guó)企業(yè)紛紛尋找外國(guó)合作伙伴，中外合資成為一個(gè)為人熟知的名詞。當(dāng)年，全國(guó)實(shí)際使用外資458億美，其中外商直接投資338億美，比上年增長(zhǎng)22.8%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在這一年從內(nèi)需增長(zhǎng)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向以投資增長(zhǎng)拉動(dòng)。正是在這樣的背景下，金佰利來(lái)到了中國(guó)。

然而，金佰利還是比老對(duì)手寶潔整整晚了四年。

為了迅速打開(kāi)局面，金佰利與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已經(jīng)具備相當(dāng)知名度的婦女衛(wèi)生護(hù)理品牌舒爾美合資。為了表達(dá)誠(chéng)意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設(shè)置都沒(méi)有改變。但是，當(dāng)金佰利把美國(guó)公司的做法照搬到中國(guó)的合資公司時(shí)，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，這一晃就是10年。

“對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的了解，我們本應(yīng)做得更好些�！鄙矍噤h回顧曾經(jīng)的困境，顯得很釋然。他有幾點(diǎn)體會(huì)，他認(rèn)為對(duì)于想在中國(guó)獲得發(fā)展的跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)具有借鑒意義。一是中國(guó)社會(huì)在過(guò)去30年經(jīng)歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無(wú)僅有的。對(duì)于這樣一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，不管多大的跨國(guó)公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國(guó)市場(chǎng)蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國(guó)際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是任何一家跨國(guó)公司都要面對(duì)的挑戰(zhàn)。最先進(jìn)的東西不見(jiàn)得在任何時(shí)候都是最有效的。第四，內(nèi)部一定要整頓好，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，內(nèi)耗往往導(dǎo)致失敗。

“我感覺(jué)當(dāng)時(shí)的金佰利中國(guó)就像一家不食人間煙火的公司，永遠(yuǎn)在自己的兜兜里爭(zhēng)吵，不知道外面的世界發(fā)生了什么，不了解客戶的需求、批發(fā)商的需求、零售商的需求�！鄙矍噤h回憶說(shuō)。情況最糟的時(shí)候，舒爾美的市場(chǎng)份額一度從38%下降到不足1%。

當(dāng)時(shí)擔(dān)任金佰利中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)的邵青鋒看不到希望，于是決定離開(kāi)�！安粌H僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)差，更因?yàn)楦杏X(jué)公司沒(méi)有了激情，沒(méi)有了方向�！鄙矍噤h說(shuō)。

但離開(kāi)金佰利僅七個(gè)月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國(guó)總裁的位置�？偛扛嬖V邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

“教訓(xùn)是一種財(cái)富�！鄙矍噤h說(shuō)。的確，危機(jī)能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業(yè)。2003年底，邵青鋒臨危受命，開(kāi)始了他帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走向復(fù)興的旅程。

高歌猛進(jìn)

這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運(yùn)地成為了“文革”后第一代留學(xué)生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來(lái)形容自己的青年時(shí)代。在那個(gè)年代成長(zhǎng)起來(lái)的人，都有很強(qiáng)的民族情感和感恩之心。

跨國(guó)公司就像一個(gè)小型聯(lián)合國(guó)。邵青鋒決定接受總部任命的時(shí)候，其實(shí)并沒(méi)有把握能帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國(guó)人能將中國(guó)人自己的市場(chǎng)做好。

“我的第一份工作是在農(nóng)場(chǎng)干活，每個(gè)月工資13。對(duì)人生還是有一些感觸，沒(méi)有什么是放不下的�！�

邵青鋒上任后，首先對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)了深入調(diào)研，研究消費(fèi)者需求、渠道和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他經(jīng)常在賣(mài)場(chǎng)里仔細(xì)揣摩競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，拿起又放下，看包裝、看功能�！斑@都是學(xué)問(wèn)，學(xué)也學(xué)不完，而所有學(xué)問(wèn)的最終展示就是你貨架上的產(chǎn)品�！�

從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國(guó)制定了長(zhǎng)期策略。首先，什么品類、什么檔次的產(chǎn)品，金佰利最能夠給消費(fèi)者提供價(jià)值;第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價(jià)值;第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結(jié)構(gòu)能取得最大效益。在明確了上述三點(diǎn)后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

金佰利在中國(guó)的6大類產(chǎn)品都定位于中高端市場(chǎng)。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣(mài)場(chǎng)。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績(jī)最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個(gè)，縮減至目前的3個(gè)，因?yàn)榻鸢劾�不追求在中�?guó)插多少面旗幟，而是建設(shè)真正高品質(zhì)的、成本效益好的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)�！爸袊�(guó)很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們?nèi)〉煤贸煽?jī)的重要原因。”

2003年后，金佰利中國(guó)的業(yè)績(jī)觸底反彈，此后一路高歌猛進(jìn)。

在美國(guó)，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國(guó)市場(chǎng)，金佰利與寶潔有著相當(dāng)?shù)牟罹�。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的伙伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無(wú)法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢(shì)：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng);它的戰(zhàn)線不那么長(zhǎng)，因此可以做得更加專注與細(xì)致。

危中尋機(jī)

在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國(guó)”，就是在“金磚四國(guó)”基礎(chǔ)上增加印尼和土耳其。中國(guó)在這六國(guó)中，增長(zhǎng)率走在最前端。中國(guó)代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正是出于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視與信心，在經(jīng)濟(jì)蕭條的2008年，金佰利中國(guó)不但不裁員，還加大了招聘力度。

“經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，錯(cuò)位性地多做一些投入，是為未來(lái)做準(zhǔn)備。在公司尋求大發(fā)展的背景下，2009年不是一個(gè)負(fù)面調(diào)整年，而要抓住機(jī)會(huì)，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花�！�

新的一年里，如何進(jìn)一步節(jié)約成本以面對(duì)金融危機(jī)下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項(xiàng)重要工作。未來(lái)，金佰利中國(guó)在品牌建設(shè)、市場(chǎng)建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上都將得到總部一定的傾斜性支持�！暗�主要還是靠我們自己�！鄙矍噤h自信滿滿。